家居业第一财经资讯网,权威数据库,中国家居人门户
做深度观察者 建权威数据库

热词: 斯可馨  红星美凯龙  华耐 

首页 > 家居百科 > 渠道

宜家

目录

基本资料 返回目录

 
 
 
 

宜家logo

公司名称:宜家(中国)投资有限公司

成立时间:1943年

注册资本:22442万美元

性质:外资企业

创始人:英格瓦·坎普拉德

注册地:北京朝阳区阜通东大街59号(四元桥西北角)

行业类别:家居家居饰品生活家具建材连锁床-床具婴儿床电视柜茶几...

企业简介 返回目录

宜家(IKEA)是瑞典家具卖场,于1943年创建于瑞典。每年印刷量高达一亿本的IKEA商品目录中,收录有大约12000件的商品,号称是除了《圣经》之外最被广为散布的书籍。中文的“宜家”除了是取IKEA的谐音以外,也引用了成语中“宜室宜家”的典故,来表示带给家庭和谐美满的生活。

“为大多数人创造更加美好的日常生活”是宜家公司自创立以来一直努力的方向。宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担,设计精良,功能齐全,价格低廉的家居用品”的经营宗旨。在提供种类繁多,美观实用,老百姓买得起的家居用品的同时,宜家努力创造以客户和社会利益为中心的经营方式,致力于环保及社会责任问题。今天,瑞典宜家集团已成为全球较大的家具家居用品商家,销售主要包括座椅/沙发系列,办公用品,卧室系列,厨房系列,照明系列,纺织品,炊具系列,房屋储藏系列,儿童产品系列等约10,000个产品。

宜家家居在全球38个国家和地区拥有310个商场,其中有14家在中国大陆,分别在北京(两家)、天津、上海(三家)、广州、成都、深圳、南京、无锡、大连、沈阳、宁波。宜家的采购模式是全球化的采购模式,它在全球设立了16个采购贸易区域,其中有3个在中国大陆,分别为:华南区,华中区和华北区。目前宜家在中国的采购量已占到总量的18%,在宜家采购国家中排名第一。根据规划,至2012年,宜家在中国内地的零售商场将达到11家,所需仓储容量将由现在的10万立方米扩大到30万立方米以上。中国已成为宜家最大的采购市场和业务增长最重要的空间之一,在宜家的全球战略中具有举足轻重的地位。

宜家结构 返回目录

“宜家集团”和“宜家家居”并不是实际意义上的公司,“宜家集团”是宜家旗下涉及的采购、零售、产品开发、制造、物流等诸多业务部门。“宜家家居“只是一个品牌和零售概念。

宜家基金会    

斯地廷·英卡基金会(Stichting INGKA Foundation)    

20世纪70年代后期,坎普拉德在荷兰成立了基金会—斯地廷·英卡基金会Stichting Ingka Foundation。在一系列运作后,宜家集团的母公司英卡控股(Ingka Holding)控制着26个国家的284家门店,这是一家在荷兰注册的公司,英卡控股(Ingka Holding)则完全属于Stichting Ingka Foundation,该基金会是一家非营利性机构,被描述为“全球最大的慈善基金会之一”和“最大的非政府组织”,享受免税待遇,包括坎普拉德在内的5名成员控制着该基金会。

英特罗格基金会(Interogo Foundation)    

宜家的商标和概念是由Inter IKEA Systems所有,这是另一个私人控制的荷兰公司,其母公司是在卢森堡注册的英特宜家控股(Inter IKEA Holding)。英特宜家控股(Inter IKEA Holding)的所有者向来都远离公众视线,而宜家也拒绝透露他们的身份。只要坚持自己的概念,宜家就不会灭亡,这是坎普拉德成英特宜家控股立(Inter IKEA Holding)的初衷。所有宜家商场(包括宜家集团内的商场和集团外资金运营的加盟店)需要每年向Inter IKEA Holding公司支付其总营业额3%的费用,英卡控股是其最大的加盟商。如果经营商企图将宜家家具店改头换面就会被剥夺经营资格。Inter IKEA Holding公司被坎普拉德设计成了宜家概念和商业思想的守护者。

伊卡罗公司    

伊卡罗公司真正为坎普拉德家族所拥有。它的网站显示,其董事会主席为彼得·坎普拉德,英格瓦·坎普拉德的大儿子。英格瓦·坎普拉德本人则为董事会唯一的高级顾问。从业务类型来看,这家企业与英特宜家控股一样,跨越了房地产、金融、投资、零售等多个行业,并在东南亚马来西亚、泰国、新加坡等国开发购物中心,它同时还被英特宜家控股特许授权开设宜家家居商场。其网站显示,该公司2012年的总资产为74.07亿欧元。

英特宜家子公司    

英特宜家系统公司    

英特宜家系统公司拥有“宜家家居”这一品牌和零售概念,它在1998年通过授权英卡控股公司做“宜家家居”而进入中国大陆。

英特宜家购物中心集团    

       

           

           

                   
武汉英特宜家购物中心
英特宜家控股本身则通过与英卡控股公司(对外称“宜家集团”)合资成立英特宜家购物中心集团,其中英卡控股公司拥有英特宜家所有购物中心49%的股份,英特宜家控股则拥有英特宜家购物中心集团51%的股权。

 

英特宜家地产公司            

做商业地产开发,主要业务区域在欧洲,但尚未正式进入中国市场。

英特宜家财务投资公司            

做财务投资,主要业务区域在欧洲,但尚未正式进入中国市场。

三子任职 返回目录

2008年时任比利时宜家分公司的长子彼得将管理荷兰的基金会,二儿子约纳斯将负责零售业务,至于小儿子马蒂亚斯的工作尚未决定,“也许他会成为宜家集团的主席”,坎普拉德说。

2013年英格瓦·坎普拉德将小儿子指定为其家居帝国的接班人。

宜家领导人 返回目录

 
 

                   
安德斯·代尔维格

宜家第一任CEO英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad)

宜家第二任CEO安德斯·莫伯克(Anders Moberg)

 

宜家第三任CEO安德斯·代尔维格(Anders Dahlvig)

宜家第四任CEO米卡埃尔·奥森(Mikael Ohlsson)

象征物:六角扳手即宜家王国的权杖。

宜家资产 返回目录

英卡控股的2012年报显示,其2012年总资产为447.48亿欧元。其中,包括“地产、工厂、设备和其他”的“固定资产”占据其所有资产的45%。其中,“不动产及工厂和设备”的资产总额为172.64亿欧元,占比整个资产规模的39%——所以,听起来难以置信,但众所周知的宜家家居品牌背后,的确是一家资产型公司。

伊卡罗公司2012年的总资产为74.07亿欧元。

宜家大事记 返回目录

为避遗产税“迁都”            

在宜家的历史上,坎普拉德做出过的最重要决定之一,就是举家从瑞典移民到丹麦。这是因为坎普拉德一直在考虑瑞典高额的遗产税对宜家带来的隐患。20世纪70年代初,瑞典税法规定遗产中只有35%可以归继承人所有,65%都要充公。这意味着,在坎普拉德死后,宜家的大部分资产将归瑞典这个纳税国所有。为了避免这个情况,坎普拉德决定选择长久地离开瑞典。

1973年,坎普拉德带着妻子和三个孩子来到丹麦,一家人在哥本哈根北部的韦北克温泉浴场一带定居,同时他也将宜家的主要办事机构迁到丹麦。丹麦财政部对这位瑞典企业家的到来欢欣雀跃,坎普拉德毫不掩饰自己移民的意图,他表示愿意在丹麦申报个人收入,丹麦财政部门也能分得宜家利润的一部分,但绝对不能触碰宜家的资产,这是他的底线!

连环爆炸事件            

5月30日,宜家位于比利时根特、法国里尔和荷兰埃因霍温的3家卖场相继发生爆炸。经过调查,爆炸发生的方式相同,都是由事先隐藏在闹钟里面的爆炸装置所引发,所幸没有造成任何人员死亡或重大财产损失。

宜家女发言人夏洛特·林格伦(Charlotte Lindgren)表示,根特市的宜家卖场是在30日晚营业结束前发生了2起爆炸,爆炸几乎是同时发生。卖场立即疏散了顾客和工作人员,一名保安和一名职员的耳朵轻微擦伤。警方已经在爆炸现场找到了爆炸的闹钟,其并非宜家销售的产品。闹钟被藏在卖场一层的盒装牛奶货架附近。里尔和埃因霍温卖场的情况类似,里尔卖场的2起爆炸发生在餐饮中心,间隔15分钟;埃因霍温卖场的“闹钟炸弹”被藏在垃圾中。 林格伦表示:“我们没有收到任何威胁,嗅探犬已连夜对3家卖场进行了搜索,没有发现新的危险。3家卖场仍将按计划开门营业。”

据称,比利时警方已经开始检查全国的6家宜家卖场,防止发生新的爆炸事件。

召回事件            

由于钢丝框架可能发生断裂,划伤或刺伤儿童,美国消费者产品安全委员会于2011年10月15日发布公告称,全球最大的家居用品企业宜家将召回近10万个折叠儿童帐篷,中国也在召回的国家之列。本次召回的为立方体形折叠儿童帐篷,型号为90192009,品牌为布萨。

目前宜家中国官网已发布相关召回信息,但没有提及在中国的召回数量。上海宜家徐汇店退换处表示,已经购买了召回产品的顾客可凭当天购物发票全额退款。

霸王条款事件            

2012年6月,著名瑞典家居建材销售商宜家家居被曝出对旗下代工厂存在“霸王条款”一事,在网络上引起热议。宜家家居苛扣供货商,“想用就用,想关就关”。

以次充好            

厚成木业是宜家家居的供货商之一。该公司主要生产实木家具,为宜家家居提供杨木阶梯凳、杨木床腿以及杨木擀面杖等产品。但这些年来宜家家居的收购价普遍很低,如市场价99元/把的杨木阶梯凳,其收购价仅42元/把。

厚成木业相关业务负责人、曾经的宜家家居采购员工何力称:“在供货商报价前,宜家家居要求其提供详细的成本分析,在此基础上仅给予5%的利润率。于是我们就会为了扩大一点利润率,去购买价格更低的原材料。如果市场价是1000元的原材料,我们就会通过自己的渠道去找能把价格控制在800元左右的原材料供货商。”而且,宜家家居会在产品的包装强度等方面对提供的货源进行约束,但仍有一定范围可以“松动”。

宜家家居的低成本收购策略会导致上游企业提供的产品普遍存在偷工减料现象,而在正常出货的情况下,会有一些不合格的产品流入市场。比如在他在职期间,曾经有国内某木业公司用国产植物油代替宜家家居指定品牌的植物油涂抹在桌面上,以次充好。其中,有不少相关产品流入到市场中,但宜家家居并未召回。

一位不愿具名的业内人士称,同样的原材料工厂的价格相差不会超过10%,因为企业利润也就在10%左右。只要超过了这个范围,就肯定使用了不同的材质。

无质检标准            

作为在家居建材行业内的大佬级销售商,苛扣成本所带来的质量问题理应不会被疏忽。但宜家家居对货源的把关并不算严格。而为了关掉某些供货商,宜家家居在货源质量的审查上存在突然更换验货方式、验货标准不明等问题。

宜家中国区供货商方面回应,验货标准只是对其中一些供货商实施,另一些仍以宜家家居工作人员抽样检测为主。但有关样品抽查的比例或标准时,却没有具体的答复。在启动第三方验货流程之前,验货都是以宜家家居自身的抽查为主。所谓的第三方检测验货,宜家家居从未会知供货商相关标准。而实木家具的检测标准应该是很严格的。否则在工艺、材质甚至色差上都会难以界定,相关产品会产生不同的质量问题。当媒体向宜家家居索要相关检测标准时,则被宜家家居以“商业竞争机密”为由予以拒绝。[

采购模式 返回目录

宜家家居的采购模式是全球化的采购模式。宜家的产品是从各贸易区域(Trading Area)采购后运抵全球26个分销中心再送货至宜家在全球的商场。宜家的采购理念及对供应商的评估主要包括4个方面:持续的价格改进;严格的供货表现/服务水平;质量好且健康的产品;环保及社会责任(简称IWAY-The IKEA way of Purchasing home furnishing products-宜家采购家居产品要求,它是宜家公司对供应商有关环境保护,工作条件,童工和森林资源方面的政策)。

宜家家居在全球的16个采购贸易区设立了46个贸易代表处分布于32个国家。贸易代表处的工作人员根据宜家的最佳采购理念评估供应商,在总部及供应商之间进行协调,实施产品采购计划,监控产品质量,关注供应商的环境保护,社会保障体系和安全工作条件。如今,宜家在全球53个国家有大约1300个供应商。

2008年12月30日,世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中,宜家凭借良好的品牌印象和品牌活力,荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖,赢得广大消费者普遍赞誉。

品牌理念 返回目录

为了给员工强调与顾客结盟的民主理念,1976年,坎普拉德写下了《一个家具商的信仰》,由此成为宜家圣经.他一再重申:为大多数人创造美好生活的一部分,包含着打破地位和传统的局限而成为更自由的人。要做到这一点,我们不得不与众不同。即使在上个世纪90年代,宜家加大向全球发展的步伐时,它也力求保持自己原汁原味的企业文化。坎普拉德直接表示:宜家向来坚持自己的重要传统,因为这不是瑞典文化,而是公司文化。否则,其他国家的员工就感受不到自己属于宜家。除了把简洁、美观而价格合理的产品带到全球市场,宜家也把北欧式的平等自由精神传播到各地。对年轻人而言,相对于产品的实用,宜家这种精神力量更具杀伤力,谁也不能忽视这样一个大趋势:人人都渴望成为主角和支配者。

在品牌策略上,宜家也是反其道而行之。2005年9月,《商业周刊》和Interbrand公司联合推出的全球最佳品牌榜上,宜家排名42位,品牌价值为78.17亿美元,而在此之前连续三年,宜家一直位居全球最佳品牌的前50名。而令人难以置信的是,宜家极少投资于广告。

事实上,宜家品牌的真正核心是让顾客成为品牌传播者,而非硬性的广告宣传。就像英国一家媒体评价宜家的评语:它不仅仅是一个店,它是一个宗教;它不是在卖家具,它在为你搭起一个梦想。宜家深谙口碑传播之道,并进行着看似原始、笨拙,实则高效、完美的运作。宜家就是这种品牌宗教的教会,分布于全球的223个宜家商场就是散布在各处的教堂,宜家的员工就是这种品牌宗教的神职人员,在经过系统的培训和价值熏陶后,他们把一套生活态度、价值格调传达给教民,那些每年3亿多进入宜家的顾客。

为了让更多的顾客成为宜家的品牌布道者,宜家的一个重要策略就是销售梦想而不是产品。为了做到这一点,宜家不仅提供广泛、设计精美、实用、低价的产品,而且也把产品跟公益事业进行联姻。大约10年前,宜家集团开始有计划地参与环保事宜,涉及的方面包括:材料和产品、森林、供货商、运输、商场环境等。现在,宜家则是率先通过森林认证,这是国际上流行的生态环保认证,包括森林经营认证和产销监管链审核。宜家甚至表示不会无视童工、种族歧视等社会现象和使用来自原始天然森林的非法木材的问题。

一直以来,宜家赖以传播品牌的主力就是宜家目录册,不少人把它比喻为印刷数比《圣经》还多的册子,事实上,它的传播功效堪比《圣经》。这份诞生于1951年的小册子,带有明显的邮购特色。但坎普拉德逐渐把它改造成了新生活的布道手册,这些目录上不仅仅列出产品的照片和价格,而且经过设计师的精心设计,从功能性、美观性等方面综合表现宜家产品的特点,顾客可以从中发现家居布置的灵感和实用的解决方案。2005年宜家目录册共发行1亿6千万册,使用25种语言,有52个版本。

宜家还有一个独特的策略,采用一体化品牌模式的品牌,即拥有品牌、设计及销售渠道。在产品品牌上,宜家把公司的2万多种产品,分为三大系列:宜家办公、家庭储物、儿童宜家。在宜家品牌的强势支撑下,2万多种产品均建立了自己的品牌。从Sandomon(桑德蒙)沙发到Expedit(埃克佩迪)书柜;从Faktum(法克图)橱柜到Moment(莫门特)餐桌;小到价值一元的香槟杯Julen(尤伦)。

创始人 返回目录

                   
英格瓦·坎普拉德

宜家的创始人英格瓦·坎普拉德1926年出生在瑞典南部的斯马兰。

他在靠近Agunnaryd小村庄的Elmtaryd农场长大。英格瓦年少时就立志开办自己的公司。起初,他骑着自行车向邻居销售火柴。他发现从斯德哥尔摩批量购买火柴可以拿到很便宜的价格,然后再以很低的价格进行零售,从中仍能赚到不小的利润。后来,他的生意范围不断扩大,又开始卖鱼、圣诞树装饰物、种子、圆珠笔和铅笔等。

企业年表 返回目录

1940年代            

1943

英格瓦·坎普拉德创建了宜家公司。

1943年,英格瓦17岁时,父亲送给他一份毕业礼物,帮助他创建自己的公司。宜家(IKEA)这一名字就是创始人名字的首写字母(IK)和他所在的农场(Elmtaryd)以及村庄(Agunnaryd)的第一个字母组合而成的。宜家起初销售钢笔、皮夹子、画框、装饰性桌布、手表、珠宝以及尼龙袜等 - 几乎英格瓦能够想到的任何低价格产品。

1947

宜家第一则广告出现在当地报纸上。

随着生意的不断扩大,英格瓦.坎普拉德以无法应付大量的销售电话,他开始在当地报纸上刊登广告,并制作临时邮购目录册。通过当地的收奶车分销产品,利用收奶车将产品运送到邻近的火车站。

1948

宜家进入家具产品系列

这些家具由当地的生产商生产,通过这种办法,宜家的产品线得到扩充,也提升了产品满意度。

1950年代            

1951

出版第一本宜家目录

宜家的创始人看到了成为大规模家具供应商的机会。不久,他便决定停止生产所有其他产品,集中力量生产低价格的家具,我们今天熟知的宜家从此诞生了。

1953

家具展销厅在Almhult(阿姆霍特)开放。

在50年代初期,宜家产品系列集中在家居产品上。家具展销厅的开放是宜家概念形成过程中的重要时刻。宜家发现自己卷入了与主要竞争对手的一场价格战。双方都降低了价格,质量却没有保证。通过开放家具展销厅,宜家能够以立体的方式展示其产品的功能、质量和低价格。正如宜家希望的那样,人们明智地选择了物有所值的产品。

1955

宜家开始设计自己的家具。

宜家开始设计自己的家具有几方面的原因。但促使宜家自己设计家具的真正原因却很有讽刺意味。来自竞争对手的压力使得供应商停止向宜家供货。宜家不得不开始自己设计家具,这实际上为以后的发展奠定了基础。自己设计的家具很有创意,功能得到改善,而且价格较低。后来,宜家早期的一位员工突发灵感,决定把桌腿卸掉,这样可以把它装到汽车内,而且还可避免运输过程中的损坏。从那时起,他们便开始在设计时考虑平板包装的问题。平板包装进一步降低了价格。这样,在宜家便开始形成了一种工作模式,即把问题转化为机遇。

1956

宜家开始试用平板包装。

设计能够平板包装、顾客自己能够组装的产品大大降低了产品成本。自从他们把桌腿卸掉并装入汽车的第一天起,平板包装带来的益处一直很明显。一辆运输车上装载的货品更多,需要的存储空间更小,人工成本降低,并且避免了运输过程中的损坏现象。对顾客来说,这意味着产品价格更低,而且能够方便地将货品运送回家。 但是这样的设计最初运用起来非常的小心,一段时间只要一种产品如此的设计。

1958

在Almhult(阿姆霍特)创建第一家宜家商场。

6700平方米的建筑规模!是当时斯堪的那维亚最大的家具展示厅。

1959

Gillis Lundgren - 宜家的第四位雇员 - 设计了TORE 托勒,取得了很大的成功。

在参观一家厨房产品生产商时,他注意到了我们平时在厨房中用到的简单、实用的储物逻辑,就决定在设计其他家具时也以利用同样的思维逻辑。回到Almhult(阿姆霍特)后,他便着手工作,最终设计出了托勒。

第一百位雇员加入宜家。

1960年代            

1963

在奥斯陆郊外开办挪威第一家宜家商场。

这也是我们在瑞典以外开办的第一家商场。

顾问兼设计师Marian Grabinski设计了MTP 书柜。

这是一种既现代又经典的书柜,多年来引得众多厂家纷纷模仿。在生产这种书柜以及其他木制产品的过程中,宜家在50和60年代与波兰的供应商建立起了良好的关系。这些关系仍旧是我们为提供老百姓买得起的产品所做努力的基础。

1964

对OGLA 奥格拉椅子进行了重新设计,使其与宜家的风格、功能和价格等概念相吻合。

1965

开办斯德哥尔摩宜家商场。

数千人排队等候我们这一重要商场的开业。该商场规模为45800平方米,受纽约Guggenheim博物馆的启发,建筑被设计成圆形。该商场取得了成功,同时也产生了一个问题,顾客太多,员工不够用。后来决定开放仓库,让顾客自提货品,从此宜家概念的重要部分也随之诞生了。

1969

在丹麦开办第一家商场。

60年代刨花板的出现对宜家产生了重大影响。

刨花板是一种低成本、耐磨且易于处理的材料,对宜家而言自然很合适。设计师 Ake Fribryter在1969年设计了PRIVAT沙发。这种沙发的底座采用刨花板,并用白色漆进行处理,褐色印花厚棉布由纺织品设计师Sven Fribryter设计。明快的直线条、实用的功能以及无人能比的低价格使得这种沙发在当时大获成功。

1970年代            

1970

库根科瓦店由于电器设备故障导致火灾。

1971

库根科瓦店在大火后重新开业,开设第一个商场内部仓库以方便顾客自选,一个非常重要的宜家理念诞生了。

1973

斯堪的那维亚以外的第一家商场在瑞士苏黎世郊外开办。

该店取得的成功为在德国迅速开拓业务铺平了道路,目前德国是宜家最大的市场。

1974

在慕尼黑开办德国第一家宜家商场。

Olle Gjerloy-Knudsen和Torben Lind设计了SKOPA 斯格帕椅子。

现代塑料给设计师提供了制造优良家居用品的众多新途径。但在设计过程中选择合适的生产方法成为一个很重要的问题。在选择斯格帕椅子生产商时,答案非常简单,虽然也确实遭到了一些人的反对。我们花了几个月的时间寻找合适的生产商,但没有什么结果。后来,我们对椅子的形状再一次进行分析并突发其想,决定让生产塑料碗和塑料桶的厂家来生产这种椅子。我们并没有降低对设计和功能的质量要求。实际生产出的椅子比我们设计的线条还要简洁、明快。

1975

在澳大利亚开办第一家宜家商场。

1976

在加拿大开办第一家宜家商场。

1977

在奥地利开办第一家宜家商场。

1978

在荷兰开办第一家宜家商场。

1980年代            

1980

KLIPPAN 克利帕沙发诞生。

联合国将1980年定名为“儿童年”,宜家也将该年定名为“儿童起居室年。”我们的克利帕沙发很结实、耐脏,适合有孩子的家庭使用,而且又很柔软,坐卧其中都很舒适。

1981

在法国开办第一家宜家商场。

1982

LACK 拉克搁板诞生。

1983

第六千位雇员加入宜家。

1984

在比利时开办第一家宜家商场。

斯德哥尔摩家居系列诞生。

宜家利用其偏爱的桦木、皮革和印花厚布等设计了一系列高质量的家居用品。我们的斯德哥尔摩系列完美体现了经典的高质量,但价格并不高。斯德哥尔摩系列获得了瑞典优秀设计奖。

1985

在美国开办第一家宜家商场。

起初,对于美国是否需要宜家这一问题的答案我们并没有什么把握。毕竟,美国什么都有,我们能给他们带来什么呢?但后来我们发现很多不同财力的人对实用、美观的家居产品的需要非常大。

Niels Gammelgaard设计了MOMENT 莫门特沙发。

当我们选择生产这种沙发的生产商时,我们去了一家生产超市里用的手推车的工厂,手推车必须坚固耐用,我们正好想利用他们的这一优势。以此作为出发点,我们创造出了新颖、舒适、低价位同时又具有现代感的沙发。我们于1987年设计了与之配套的咖啡桌,获得了瑞典优秀设计奖。

1987

在英国开办第一家宜家商场。

1989

在意大利开办第一家宜家商场。

1990年代            

1990

分别在匈牙利和波兰开办第一家宜家商场。

1991

分别在捷克共和国和阿拉伯联合酋长国开办第一家宜家商场。

1993

宜家在25个国家共开办114家商场。

1994

KUBIST 丘比思储物单元诞生。

这是宜家最早使用框架板制造的产品之一。我们使用了一种生产门的技术来制造便宜、结实且重量轻的储物家具。宜家的设计师总是试图深入实地进行产品开发,以生产美观实用、老百姓买得起的产品。与已经能够利用框架板制造门的生产商进行合作,宜家可以降低成本。在本例中,对波兰的一些老厂进行了改造,以生产丘比思部件以及其他宜家产品。

1995

Richard Clack设计了DAGIS 达杰斯儿童椅。

在设计这种儿童椅之前,他对儿童的习惯进行了详细观察。儿童椅不能有尖角,应该具有一定的柔软度,但同时还必须能够承受频繁的磕碰。孩子们很顽皮,但很可爱,总是好动。本着这种精神,他设计了这种儿童椅。后来,他对这种儿童椅做了一点小的改进。据我们所知,儿童椅没有可叠放的。达杰斯却做到了这一点,从而可以节省空间,并且便于搬动。

1996

在西班牙开办第一家宜家商场。

1997

宜家开设儿童部

宜家始终是为全家提供家居用品的。但由于儿童是世界上最重要的人,宜家决定突出考虑他们的需要。我们与两支专家队伍进行了合作来开发产品。儿童心理学家和儿童游戏方面的教授帮助我们设计、开发旨在培养儿童运动能力和创造力等的产品。儿童也和我们一起评选出优胜产品。我们设立了儿童游戏区,儿童样板间,在餐厅专门备有儿童食品,所有这些都得到孩子们的喜爱,使他们更乐意光顾宜家。

1998

在中国开办第一家宜家商场。

1999

宜家在世界上四大洲29个国家150家商场共有员工53000名。

宜家的创始人英格瓦.坎普拉德发起了十分感谢你们 的活动,作为对宜家集团内部广大员工新千年的奖赏。在这个特别的日子里,宜家在全世界范围内的全部销售都分给了员工。这一天的销售目标定得很高,而实际销售额比这一目标还要大 - 约1.87亿荷兰盾。所有员工,从餐厅工作人员到仓库工作人员以及宜家集团总裁等,都得到了同样的奖金。对大多数员工来说,奖金比一个月的工资还要多。这是一种感谢宜家员工在上个世纪里为宜家的成功所做贡献的最好的方式。而这仅仅才是开始。

宜家的VÄRDE厨房获得国际设计大奖。

VÄRDE伐尔德为重新设计厨房提供了一种全新的方式。由于伐尔德采用了独特的模块设计,因此可以从头开始设计厨房,或是在原有厨房的基础上随意增加某一部分。所有这些特点,再加上其经典诱人的桦木贴面设计,使得它获得了Red Dot最高设计质量大奖。Red Dot奖是国际上公认的创新设计大奖,每年由设在德国的Zentrum Nordhein Westfalen举办的设计创新大赛进行颁奖。评委们对参赛产品的创新水平、功能、人体功能学、生态影响以及耐用性等指标进行评价后,最终选出获奖产品。

21世纪            

2000

在俄罗斯开办第一家宜家商场。

2001

宜家成立自己的铁路公司,宜家铁路(IKEA Rail)开始运营。

2003

宜家获取了110亿欧元的销售收入 和超过11亿欧元的净利润,成为全球最大的家居用品零售商。

2005

全球最佳品牌榜上,宜家排名42位

2012

宜家净利润超过25亿欧元。

经营策略 返回目录

产品层面            

市场定位            

从创建初期,宜家就决定与家居用品消费者中的“大多数人”站在一起。这意味着宜家要满足具有很多不同需要、品位、梦想、追求以及财力,同时希望改善家居状况并创造更美好日常生活的人的需要。针对这种市场定位,宜家的产品定位于“低价格、精美、耐用”的家居用品。

在欧美等发达国家,宜家把自己定位成面向大众的家居用品提供商。因为其物美价廉,款式新,服务好等特点,受到广大中低收入家庭的欢迎。

但到了中国之后,市场定位做了一定的调整,因为:中国市场虽然广泛,但普遍消费水平低,原有的低价家具生产厂家竞争激烈接近饱和,市场上的国外高价家具也很少有人问津。于是宜家把目光投向了大城市中相对比较富裕的阶层。宜家在中国的市场定位是“想买高档货,而又付不起高价的白领”。这种定位是十分巧妙准确的,获得了比较好的效果,原因如下:

IKEA作为全球品牌满足了中国白领人群的心理;

IKEA卖场的各个角落和经营理念上都充斥异国文化;

IKEA家具有顾客自己拼装,免费赠送大本宣传刊物,自由选购等特点。

以上这些已经吸引了不少知识分子、白领阶层的眼球,加上较出色的产品质量,让宜家在吸引更多新顾客的同时,稳定了自己固定的回头客群体

宜家的产品定位及品牌推广在中国如此成功,以至于很多中国白领们把“吃麦当劳,喝星巴克的咖啡,用宜家的家具”作为一种风尚。

1997年,宜家开始突出考虑儿童对家居物品的需求,因为儿童对于家居用品的需求也很大,并且这个领域竞争并不激烈。为了设计更加适合儿童需求的产品,宜家与两支专家队伍进行了合作来开发产品。儿童心理学家和儿童游戏方面的教授帮助IKEA设计、开发旨在培养儿童运动能力和创造力的产品。同时,IKEA利用儿童帮助自己来评选出优胜产品。

在宜家展示厅,设立了儿童游戏区,儿童样板间,在餐厅专门备有儿童食品,所有这些都得到孩子们的喜爱,使他们更乐意光顾宜家。

风格独特            

宜家家居出售的产品全部由宜家公司独立设计,产品风格与众不同。宜家强调产品“简约、自然、清新、设计精良”的独特风格;

宜家源于北欧瑞典(森林国家),其产品风格中的“简约、清新、自然”亦秉承北欧风格。大自然和家都在人们的生活中占据了重要的位置。实际上,瑞典的家居风格完美再现了大自然:充满了阳光和清新气息,同时又朴实无华。

宜家家居用品的风格是瑞典家居设计文化史的凝聚,而瑞典家居设计文化源远流长:19世纪末,艺术家Carl和Karin Larsson将古典风格与瑞典的民间格调相结合,他们创造了瑞典家居设计的典范,流传至今;到了50年代,随着现代主义和实用主义风格在瑞典得到了发展。时至今日,我们在宜家产品上看到的是:现代但不追赶时髦,很实用而不乏新颖,注重以人为本,在多方面体现了瑞典家居的古老传统。

走进宜家卖场仔细品味,宜家的家居产品无论从单件产品还是从家居整体展示;从罗宾床、比斯克桌子到邦格杯子,无不是简约、自然、匠心独具、既设计精良而又美观实用。和其他厂商的家居用品比较,IKEA给人的印象是:宜家是上述诸多优点的集合,而上述诸多优点集合起来也就是宜家!而宜家的这种风格也确实能够打动大多数消费者的心,激起人的购买欲望。

宜家的这种风格贯穿在产品设计、生产、展示销售的全过程。为了贯彻实现这种风格,希望自己的品牌以及自己的专利产品能够最终覆盖全球,IKEA一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利,每年有100多名设计师在夜以继日地疯狂工作以保证“全部的产品、全部的专利”。

另外,宜家这种简约自然的产品风格还有助于形成宜家的另一个优势,那就是低价格,这我们在宜家的价格策略里分析。

精美耐用            

宜家一贯强调产品设计精美、实用、耐用。

当然,单纯的设计精美并不难,但是在低价格的基础上同时做到精美、实用、高质量难度却很大。

宜家拥有一大批优秀的设计师保证宜家家居用品的设计。他们不但经验丰富,而且能够与经验丰富的生产商紧密合作,找出能够充分利用原材料的方法;同时他们也通晓如何既生产低成本的家具,同时仍旧保持原来的设计创意。

宜家设计独具匠心而实用,比如说宜家的一种“四季被”,属三被合一,一层是温凉舒适的夏季被,一层是中暖度的春秋被,你也可以把两层放在一起,那就是温暖的冬季被。宜家这种设计确实独具匠心:看到宜家这种设计之前,谁会想到可以这么设计搭配被子?

另一个例子是MTP书柜。这种书柜是1963年由宜家的顾问兼设计师Marian Grabinski设计,这种书柜风格既现代又经典,美观实用,为宜家带来了滚滚利润,堪称宜家设计的典范,多年来引得众多厂家纷纷模仿。

宜家家居用品的耐用也是一大特点:如沙发接受压力挤压的次数可以达到几十万次、橱柜的门不停地接受开关的次数可以达到几十年等。

当然,要做到产品的精美、耐用要多方面的努力,从产品设计到选材到工艺流程等都方面都要不懈努力,但宜家确实做到了。

系列广泛            

宜家产品系列广泛,宜家共有10000多种产品供顾客选择。基本上,任何品味的顾客都能可以在宜家买到家居所需的家居产品。宜家产品系列的“广泛”有以下几方面的含义:

首先,是广泛的功能。顾客无需往返于不同的专卖店去购买家居用品。在IKEA可以找到从客厅家具、玩具、煎锅到餐具刀叉;从办公家具到绿色植物的所有物品,一句话——在宜家可以找到所有实用的家居用品,顾客不必在各个家居店之间东奔西走。

其次,风格范围广泛。不同品位的人在这里都能找到自己的所爱。但宜家的产品也不是无所不包,宜家没有过于极端或过于夸张的产品。IKEA提供的是为创造舒适的家居环境所需要的产品。

另外,通过适当协调,可同时实现广泛的功能和风格。无论顾客喜欢哪种风格,都会有一款扶手椅与书柜相配,有一款书柜与新的折叠桌相配,有一款新的折叠桌与扶手椅相配。因此,宜家的“系列广泛”有着多层含义。

价格层面            

低价格策略            

IKEA的经营理念是“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”。这就决定了宜家在追求产品美观实用的基础上要保持低价格,实际上宜家也是这么做的:IKEA一直强调低价格策略。

那么宜家是如何在保持“美观实用、种类繁多”的基础上实现低价格策略的呢?实际上,低价格策略贯穿于从产品设计到(造型、选材等)、OEM厂商的选择/管理、物流设计、卖场管理的整个流程:

低价格思想贯穿于产品设计始终            

宜家的低价格策略贯穿于产品设计的始终。IKEA的研发体制非常独特,能够把低成本与高效率结为一体。

宜家的低成本设计理念及模块式设计方法            

IKEA的设计理念是“同样价格的产品,比谁的设计成本更低”,因而设计师在设计中竞争焦点常常集中在是否少用一个螺钉或能否更经济地利用一根铁棍上,这样不仅能有降低成本的好处,而且往往会产生杰出的创意。

IKEA发明了“模块”式家具设计方法(宜家的家具都是拆分的组装货,产品分成不同模块,分块设计。不同的模块可根据成本在不同地区生产;同时,有些模块在不同家具间也可通用),这样不仅设计的成本得以降低,而且产品的总成本也能得到降低。

先确定成本再设计产品            

在宜家有一种说法:“我们最先设计的是价签”。即设计师在设计产品之前,宜家就已经为该产品设定了比较低的销售价格及成本,然后在这个成本之内,尽一切可能做到精美、实用。例如:邦格杯子的设计者,产品开发员Pia Eldin Lindsten在1996年接到设计一种新型杯子的任务,她同时还被告知这种杯子在商场应该卖到多少钱。就邦格杯子而言,价格必须低得惊人——只有5个瑞典克朗。也就是说,在设计之前,IKEA就确定这种杯子的价格必须能够真正击倒所有竞争对手。

产品设计过程中重视团队合作            

单纯靠设计师自己是很难在设定的很低价格内完成高难度的精美设计、选材、并估计出厂家生产成本。设计师背后是一个研发团队,它包括设计师、产品开发人员、采购人员等。这些人一起密切合作才能够在确定的成本范围内做出各种性能变量的最优解。他们在一起讨论产品设计、所用的材料,并选择合适的供应商。每个人都利用自己的专门知识在这一过程中发挥作用——例如,采购人员的作用是:他们与世界范围内供应商之间有着良好的联系,因此,他们更了解哪家供应商能够在适当的时间,以适当的价格,并且保证以最高的质量来生产这种产品。

能够为了节省成本而考虑得面面俱到            

设计是一个关键环节,它直接影响了产品的选材、工艺、储运等环节,对价格的影响很大。所以宜家的设计团队必须充分考虑产品从生产到销售的各个环节。

还是以邦格杯子设计为例:为了以低价格生产出符合要求的杯子,设计师Pia及其同事必须充分考虑材料、颜色和设计等因素,如:

杯子的颜色选为绿色、蓝色、黄色或者白色,因为这些色料与其它颜色(如红色)的色料相比,成本更低;

为了在储运、生产等方面降低成本,设计师Pia最后把邦格杯子设计成了一种特殊的锥形,因为这种形状使邦格杯子能够在尽可能短的时间内通过机器,从而达到节省成本的效果;

邦格杯子的尺寸使得生产厂家一次能在烘箱中放入杯子的数量最大,这样既节省了生产时间,又节约了成本;

宜家对成本的追求是无止境的——宜家后来又对邦格杯子进行了重新设计,与原来的杯子相比,新型杯子的高度小了,杯把儿的形状也作了改进,可以更有效地进行叠放,从而节省了杯子在运输、仓储、商场展示以及顾客家中碗橱内占用的空间——一句话:进一步降低了成本。

宜家不断创新以降低成本            

宜家不断采用新材料、新技术来提高产品性能并降低价格。以奥格拉椅子为例——

在宜家人眼中,奥格拉(椅子)是近乎完美的一种椅子:很漂亮、结实,重量轻而且很实用。起初,奥格拉椅子用木材生产,随着市场变化,其价格变得太高,遂采用平板包装降低成本;当平板包装也不能满足低成本要求时,IKEA的设计师采用复合塑料替代木材;后来,为了进一步降低成本,IKEA将一种新技术引入了家具行业——通过将气体注入复合塑料,节省材料并降低重量,并且能够更快地生产产品(并且可以对产品实行平板包装)。

从奥格拉椅子,你就可以看出宜家在成本上下的功夫。

另一个很有名的创新例子是丘比思储物单元:1994年丘比思储物单元开始生产,这是宜家最早使用框架板制造的产品之一。IKEA使用了一种生产门的技术来使丘比思更结实、更轻便、更便宜,设计师是受利用框架板制造门的生产商的启发而设计的丘比思储物单元。

为了降低成本与OEM厂商密切合作            

与OEM厂商的通力合作表现在2个方面:一是在产品设计过程中;二是在产品生产中。

在产品开发设计过程中,设计团队与供应商进行密切的合作。在厂家的协助下,IKEA有可能找到更便宜的替代材料、更容易降低成本的形状、尺寸等。就邦格杯子而言,设计师在OEM厂家的建议下,对其形状和尺寸进行了重新设计,可以在烧制过程中更好地利用空间,使生产更加合理化,降低了一定的成本。

产品设计完成之后,为了说服OEM厂商对必须的设备进行投资,宜家向他们承诺一定数量的订单。这样厂家就愿意为了生产宜家的产品而购置设备。就宜家而言,节省了投资。

当然,也有遇到麻烦的时候。几年前,IKEA不得不收回一种儿童玩具,并下令停止生产这种玩具——这种玩具的眼睛有脱落的危险,对儿童的安全不利。可是停产又带来了另外一个问题:这种玩具由印度一家工厂生产,该工厂有600名雇员,一时间,600名工人无工作可做。为了维护与客户这种通力合作的关系,并兑现自己的承诺,IKEA派了一名设计师Anna到工厂去查看情况,看看有什么解决办法。

Anna查看了工厂以及所用的材料。她与供应商一起工作,开发出了一个全新系列的产品。两个星期后,她带着法姆尼(靠垫)返回了瑞典,这是一种带有手臂的精美靠垫,产品推出后立即受到宜家人以及顾客的喜爱。

法姆尼靠垫取得了巨大的成功。更值得一提的是,顾客对这种产品的需求很大,仅靠该生产厂原有的600名雇员还不够,后来工厂又招收了许多新的雇员。

宜家这种负责的态度,使供货商愿意与其合作,使宜家“质优价廉”的产品策略得以顺利实施。

宜家与顾客合作打造低价格            

宜家把顾客也看作合作伙伴:顾客翻看产品目录,光顾宜家自选商场,挑选家具并自己在自选仓库提货。由于大多数货品采用平板包装,顾客可方便将其运送回家并独立进行组装。这样,顾客节省了部分费用(提货、组装、运输),享受了低价格;宜家则节省了成本,保持了产品的低价格优势。

宜家的全球生产管理及物流体系有利于降低成本            

在产品成本方面,宜家除了与OEM供应商通力合作,也鼓励各供应商之间进行竞争,宜家也倾向于把订单授予那些总体上衡量起来价格较低的厂商——宜家在为产品选择供货商时,从整体上考虑总体成本最低。即计算产品运抵各中央仓库的成本作为基准,再根据每个销售区域的潜在销售量来选择供货商,同时参考质量、生产能力等其他因素。

为了进一步降低价格,宜家在全球范围内调整其生产布局——宜家在全球拥有近2000家供货商(其中包括宜家自有工厂),供应商将各种产品由世界各地运抵宜家全球的各中央仓库,然后从中央仓库运往各个商场进行销售。由于各地不同产品的销量不断变化,宜家也就不断调整其生产订单在全球的分布,例如:

宜家亚太地区的中央仓库设在马来西亚,所有前往中国商场的产品必须先运往马来西亚。这种采购方式使宜家总体的成本降低。但是对于中国来说,成本较高,特别是对于家具这类体积较大的商品来说,运费在整个成本中会达到30%,直接影响到最终定价。

随着亚洲市场特别是中国市场所占的比重不断扩大,宜家正在把越来越多的产品或者是产品的部分数量放在亚洲地区生产,这将大大降低运费对成本的影响。目前,宜家正在实施零售选择计划,即由中国商场选择几个品种,然后由中国的供货商进行生产,然后直接运往商店的计划。事实证明,这种计划非常成功。

例如,尼克折叠椅原先由泰国生产,运往马来西亚后再转运中国。采购价相当于人民币34元一把,但运抵中国后成本已达到66元一把。再加上商场的运营成本,最后定价为99元一把。年销售额仅为每年1万多把。实施这项计划后,中国的采购价为人民币30元一把,运抵商店的成本增至34元一把,商场的零售价定为59元一把,比以前低了40元,年销售量猛增至12万把。

平板包装策略降低成本            

在储运方面,宜家采用平板包装,以降低家具在储运过程中的损坏率及占用仓库的空间;更主要的,平板包装大大降低了产品的运输成本,使得在全世界范围内进行生产的规模化布局生产成为可能。据说平板包装的灵感来自宜家早期的一位员工——他突发奇想,决定把桌腿卸掉,这样可以把它装到汽车内,而且还可避免运输过程中的损坏。从那时起,IKEA便开始在设计时考虑平板包装的问题。平板包装进一步降低了产品的价格。同时,宜家也开始形成了一种工作模式,即把“问题转化为机遇”。

当然,同样是平板包装,宜家的设计师在产品设计过程中还是要考虑产品如何设计才会使生产、储运成本最低。

渠道层面            

独特风格的“卖场展示”渠道策略            

1、自设卖场控制渠道

宜家的渠道策略是独立在世界各地开设卖场,专卖宜家自行设计生产的产品,直接面向消费者,控制产品的终端销售渠道。宜家在全球共有180多家连锁商店,分布在40多个国家。

2、成功地使IKEA卖场成了一种生活方式的象征

宜家是一个家具卖场的品牌,也是家具的品牌。通过一系列运作,IKEA的卖场在人们眼中已不单单是一个购买家居用品的场所,它代表了一种生活方式,所以当你看到追求时尚的年轻人提着印有IKEA标志的购物袋神采飞扬地走出宜家卖场,你不会惊讶——国内也有不少商家试图这样做,但并不成功。我们认为,宜家的成功不仅仅在于它整合了商流、物流,而是它用于整合商流、物流的核心理念——生活方式。正像我们前面说的:在人们心中,用宜家IKEA已经象吃麦当劳、喝星巴克咖啡一样,成为一种生活方式的象征。

促销策略            

目录展示的营销策略            

目录展示是宜家促销策略的重要组成部分,大大促进了宜家的产品销售。在1951年,宜家发行了第一本商品目录。此后,每年9月初,在其新的财政年度开始时,宜家都要向广大消费者免费派送制作精美的目录。

宜家在中国大陆共有8家店:北京、上海、成都、广州、南京、深圳、大连、沈阳,沈阳新店已于2010年5月20日开始营业,并且沈阳店是目前亚洲最大的宜家商场。

服务层面            

与普通家居市场不同,宜家能让消费者在体验中深刻了解到一件产品的利弊。沙发等各种家具都是可以在商店里试用。在宜家里,装修了各种各样的样板间,设计合理,博得了广大消费者的一致好评。如果物品没有损坏,也是可以在60天以内(申请宜家免费会员,180天)无条件退换,同时配有布料裁剪与市内送货服务。商场设计合理,将饮食与购物相结合,并配有家具自提区,快速便捷,满足消费者需要。

 世界宜家 返回目录

产品            

位于阿姆霍特的IKEA of Sweden负责开发宜家产品系列,系列包含有大约10,000种产品。在整个工作的背后,基本思想是低价位,使设计精良、实用性强的家居产品为人人所有。

由来自内部和外部设计师设计的新产品,在其仍处于绘图设计阶段时,就接受了分析评估,从而确保这些产品能够达到功能、高效分销、质量、环保和低价格方面的要求。

同时,IKEA of Sweden还负责为这些产品起一些独特的名字,例如:GUSTAVA、STOLLE等等。

不同的产品按照不同的规定进行命名。棉纺产品和窗帘通常取女孩儿的名字,地毯以丹麦的地名命名,沙发则以瑞典的地名来称呼。

工业            

Swedwood集团是宜家工业集团,负责生产木制家具和木制家具配件。Swedwood在9个国家拥有35个工业部门。

采购            

宜家在32个国家拥有46个贸易公司(TSO)。每一所贸易公司的员工监督产品生产,从而能够试验新方案、商谈价格、检查质量,同时还负责监督宜家供应商在社会环境、工作条件和环保等方面的工作。

与供应商(1,300家分布于53个国家)密切接触是保持理性和长期合作的关键。

分销            

从供应商到顾客这个过程必须尽量做到工作方式是直接、节约成本和环保的。高效分销在取得低价格的工作中起着关键性的作用。平板包装是十分重要的方面。

在16个国家的28个分销中心负责为宜家商场供货。

零售            

在宜家商场里,家居用品应有尽有:沙发、床、桌子、椅子、纺织品、厨房餐具、地板、地毯、厨房家具、浴室用品、灯具及植物。我们的目的是让顾客受到灵感启发,与他们分享创造巧妙设计的好方法、好主意。去年有4.1亿顾客来访各地的宜家商场。

产品目录册是宜家最重要的一项市场工具。有52个版本、25个语种的产品目录册印制为1.6亿册。

越来越多的人开始使用互联网,作为信息源。宜家网站迎来1.25亿次的访问。

网上交易在宜家的总销售量中占有很小但在不断增长的份额。

宜家在中国 返回目录

中国分店            

宜家在中国大陆有11家分店,分别在北京、上海(徐汇店和北蔡店)、广州、成都、深圳、南京、无锡、大连、沈阳和天津。宜家天津商场已于2012年2月10日正式营业,宜家无锡商场已于2012年6月6日正式盛大开业。而在2013年还将有包括北京大兴店在内的三家商场开业,至2015年宜家商场全国总数将达到17家。

宜家的秘密是什么?许多人认为宜家的成功在于它创造了一种特别的购物感受,如商店布局、没有销售员、瑞典美食,以及由顾客自己组装家具等等。但这些只是表面现象,至关重要的一个因素是它以低价格销售高质量的商品。这才是它征服市场的武器。与竞争对手相比,宜家销售的家具价格平均要低30%至50%。同时,它还在不断降价,与此相反的是,不少家具零售公司的价格却往往随时间上涨。

宜家打出的口号是:“有价值的低价格。”它的目标是保持产品的价格不至于太高,但又不让顾客觉得它的商品是便宜货。要做到这一点,降低成本就成了不二法门。实际上,降低成本贯穿了宜家产品的整个过程,从产品构思、设计、生产到运输和营销,英格瓦无时不想着成本二字。

为此,他曾经说过:“资源的浪费,在宜家是一种致命的过失。一个没有成本核算的目标计划是决不能被接受的。”

宜家中国扩张提速 未来5年开8-10家门店            

2010年12月15日,在宜家位于北京的第二家门店奠基的仪式上,宜家家居中国区零售经理吉丽安表示,1998年在中国开设第一家门店,未来5年,宜家将在中国新开8-10家门店。这与过去近12年,仅开出8家门店的状态相比,以买地自建方式发展的宜家家居明显提速。吉丽安称,“在通过长时间的摸索,宜家家居认为,我们可以深入更广阔的中国一二线市场。”

刚刚过去一个财年,宜家中国销售数据实现了23%的增长。2010财年(2009年9月1日-2010年8月31日),宜家集团销售额增长了7.7%,达231亿欧元,宜家中国销售额则超过了37亿元。

宜家家居集团亚太区总裁杜福廷称,“过去数年,亚太区是宜家集团中增长速度最快的区域,其中,中国市场保持着年15%的复合增长。未来,15-25年的时间,中国将成为宜家销售贡献最大的单一国家市场。”

宜家中国2010财年销售逾37亿元            

2010财年(2009年9月至2010年9月)宜家中国财报显示,宜家中国销售额比2009财年增长23%,超过37亿人民币。在房产新政波及中国整体家居零售的背景下,作为全球最大的家具家居用品零售商,瑞典宜家在华扩店终于迈开大步。 按照宜家的最新布点规划,三年内将在上海、北京、天津、无锡新建,武汉也已经成功拿到开发地块。宜家中国零售总裁吉丽安在25日举办的媒体见面会上告诉记者“与此同时,宜家将在中国首次全面推出‘完整厨房’,提供从设计到安装到全套产品销售的完整服务。”上述项目的宜家商场面积均不低于15万平方米,和早先开业的上海、广州等宜家门店单纯经营家居产品不同,新店将有餐饮、儿童中心等设施配备。

宜家投1.2亿美元在重庆开店            

2011年9月24日,瑞典宜家正式签约落户重庆两江新区,将投资1.2亿美元在重庆开店,建立卖场及加工区。目前,宜家已在北京、上海、广州、成都等7地开有卖场。瑞典宜家有关负责人表示,瑞典宜家把重庆作为了当前布局中国内陆的战略重点,对在重庆投资非常有信心。

丁晖出任英特宜家购物中心中国董事总经理            

曾任宜家中国区财务经理兼共享服务中心经理的丁晖,出任英特宜家购物中心中国董事总经理。最为重要的是,这家新成立的公司专门负责宜家在中国商业地产的投资和开发。

大兴店开业            

宜家家居2012财年媒体见面会在宜家上海北蔡商场举行。在发布会上,宜家中国区零售经理吉利安透露,宜家在北京的第二家店——大兴店将在2013年开业。据宜家中国区零售经理吉利安介绍,在上一财年,宜家中国销售额超过49亿元人民币,比去年同期增长20%;超过3100万名消费者访问过宜家商场,同比增长20%。在未来两年,宜家还将在全国继续开店。2012年宜家将在天津、无锡开设两家新商场,而在2013年还将有包括北京大兴店在内的三家商场开业,至2015年宜家商场全国总数将达到17家。

无锡店开业            

宜家无锡商场已经于2012年6月6日盛大开业。近5万平方米的宜家家居(仅次于上海北蔡宜家,为中国第二大宜家)将成为中国第一个宜家综合购物中心特有的主力商户。

宁波店开业

宜家家居两家新店宁波商场(位于宁波市鄞州区下应街道曹隘村)2013年7月17日盛大开业。

 上海宝山店开业

2013年8月15日,宜家家居位于上海宝山的新店开门纳客,这个被宜家定位为亚洲最大的宜家家居店,是宜家进驻

中国15年后开出的第13家店面。

北京西红门店开业

2013年11月7日,宜家西红门商场正式开业。这也是宜家继1998年布局首店后,在京开出的第二家店,也让宜家在

华商场总数增至14家。

 

 

 

 

 

 

词条贡献者: emma 

相关阅读
泛家居百科中的词条正文与判断内容均由用户提供,不代表本站立场。词条内容仅供参考,如果您需要解决具体问题(尤其在法律、医学等领域),建议您咨询相关领域专业人士。

Copyright © 2011 - 2015
泛家居网 版权所有 渝ICP备13006767号