家居业第一财经资讯网,权威数据库,中国家居人门户
做深度观察者 建权威数据库

热词: 斯可馨  红星美凯龙  华耐 

首页 > 家居百科 > 家电

方洪波

标签: 美的集团  总裁  方洪波 

目录

人物简介 返回目录

方洪波,在美的内部被称为“坐飞机升上来的老总”,其才能颇受美的时任总裁何享键的赏识。1997年,美的遭遇严重危机,空调业务陷入谷底,当时空调市场排名第一的是春兰,第二位是华宝,第三为格力,而美的空调销售却在下滑,排在全国第6位左右,很有可能会让对手给吃掉。方洪波组建一批年轻的“小虎队”力挽狂澜,做到了只要有空调的地方就有美的营销人员,仅隔一年,其空调销量剑指三强,达90万台,增长速度是200%。美的借此不仅解除了危机,还一举奠定其空调行业一线品牌的地位。

方洪波,男,1967年出生于安徽枞阳县,1983年—1987年就读于华东师范大学历史系,1992年加入美的集团,现任广东美的电器股份有限公司董事局主席兼总裁、无锡小天鹅股份有限公司(000418)董事长。

任职历程 返回目录

1987年~1992年,就职于湖北十堰的东风汽车制造厂(中国二汽)。

1992年11月,辞职后来到广东顺德,到美的集团工作,就职于总裁办。1995年,在美的集团市场部就职并担任美的广告公司经理。

1996年,方洪波被任命为市场部部长,负责全面的广告、营销和销售工作。

1997年,就任美的集团空调事业部国内营销公司总经理。

2000年,就任美的集团空调事业部总经理。

2001年,就任美的集团副总裁兼空调事业部总经理。

现已读完新加坡大学的MBA,又考入南京大学攻读博士。

2012年8月25日,美的集团在深交所发布公告,原美的电器董事长方洪波接任集团董事长。

成功之路 返回目录

如果考究2号人物的话,我们可以发现,这个群落有三种来源:从1号人物外围一步一步做起,最后获得1号人物的垂青,如伊利时期的牛根生,从洗牛工做到副总裁;一种是外部 空降,老板请来的重要幕僚或者辅佐人物;另外一种就是1号人物身边才华出众的人。

在这几种情况里,第一和第三种最多,而美的集团副总裁、制冷事业部总经理方洪波,则集中了这两个最重要的形式,从老板身边的“近臣”到“外藩”,方洪波以自己的才华和智慧,完成了2号人物的完美演绎。

    近水楼台先得月

在美的内部,方洪波为称为“坐飞机升上来的老总”,可谓青云直上,而借给他这朵云的,正是美的总裁何享健。

1992年,方洪波从东风汽车辞职后来到广东顺德,凭借其扎实的文字功底,进入美的总裁办。方洪波那时的工作,是出版《美的》企业报。从组稿到写作、编辑,是方洪波的主业。给领导们写讲话稿、写各种总结、报告,是不能少的副业。在这个过程中,方洪波了解了美的,也分析了美的。并渐渐开始参与公司的宣传、推广工作。

现在散见于各种媒介的说法是,在这个过程中,何享健发现了他的才干,于是提拔他为公关科副科长,成为方在美的发迹之始。后来,方洪波从公关科副科长到科长,再到广告部经理,市场部经理,直到1997年后出任“外藩”,任空调事业部国内营销公司总经理,方在1号人物何享健的身边,度过了其5年的“近臣”生涯。

关于方洪波的崛起之始,在美的早期员工中有所流传,据说当他还是美的总裁办最基层的编辑时,某次随同何享健出差,方洪波将其观察到的市场情况进行了整理总结,并在见到何享健时适时地表达了自己的观点。据说方洪波的胆略与见识,给何享健留下很深的印象,回来后不久,何享健便提拔了方,并自此以后视其为亲信。方也得以有机会展示才干,一步步崛起。当然,这只是一个美的内部部分员工中流传的故事,有点小道消息的意味,但是,方洪波因为走近何享健并展示才华而被注意和提拔,则是不争的事实。

无论在企业中还是政治领域,“近臣”总是容易得到更多的机会,这是一种近乎潜规则的常态,也符合社会学中基本的人际交往规律。因为近,所以分享1号人物的注意力多,机会也更多,同时起点更高。

在历史上,卫青之所以能够建功立业,留名青史,一个很大的原因,也在于他是皇后卫子夫的弟弟,从这个意义上说,方洪波从总裁办开始自己美的职业生涯之旅,无疑是一种幸运。

俗话说,伴君如伴虎。一切都被放大,如果被赏识,也许就会获得超常规的发展;如果不幸是后者,缺点被过早放大的话,也许会过早打入冷宫,就此夭折。处于近水楼台的“近臣”,虽有机会优先的幸运,但是这种幸运也需要才智支撑,机遇从来就是光顾有准备的大脑。

以今日的眼光看,何享健确实有识人之能,方洪波在其“近臣”生涯中,颇有得意之作,其中最为瞩目的是1995年,方洪波操纵了一个轰动全国的大广告。当时巩俐正是青云直上,她的热度和神秘感,让方洪波把美的的形象代言人锁定巩俐。通过一系列运作,“美的生活美的享受”,就在巩俐的眼波流转中,成了当时流行的广告语。而当年,美的家电产品销量便开始大增,令何享健大为赏识,也为方洪波日后出为“外藩”,独立掌控一方埋下伏笔。

    美的最大的“外藩”

1997年,美的遭遇严重危机,空调业务陷入谷底,到底任用谁来挽狂澜于既倒,在美的最高决策层引起了不小的争议,何享键力排众议,起用而立之年的方洪波,使其主管美的空调国内销售业务。

方洪波上任之时,可谓美的危难之秋,当时空调市场排名第一的是春兰,第二位是华宝,第三为格力。春兰一直是传统的老大,遥遥领先;华宝投入比较大,发展比较快;而格力在上升,科龙、海尔刚刚进入不久。但美的空调销售却在下滑,排在全国第6位左右,很有可能会让对手给吃掉,据说当时顺德市政府还有意让科龙兼并美的。美的已经到了生死攸关的时刻。

方洪波上任之始,大胆提出“让销售向营销转变,让生产制造向顾客需求转变”。“两个转变”虽说简单,但对美的这家一上市就被外界讥讽为“一架三轮车,驶上了高速公路”的乡镇企业来说,却是脱胎换骨。为了筹建营销体系,方洪波亲自到人才市场选拔人才,本来学的是历史,此时却像老中医,望闻问切,把人琢磨得 “底儿透”。每批招收的人不超过15名,在全国各地整整招了19批,培训了一批年轻的“小虎队”。

1998年,全国空调大战拉开序幕,方洪波组建的营销军团,做到了只要有空调的地方就有美的营销人员,其空调销量剑指三强,达90万台,增长速度是200%,美的借此不仅解除了危机,还一举奠定其空调行业一线品牌的地位。

开山之举便出手不凡,使何享健更对其刮目相看。在此过程中,方洪波也展现出了其过人的在战略眼光。方洪波当年提出的两个转变和后来的渠道扁平化,当时只有TCL实行,在家电行业尚为先锋。其后几年,渠道扁平化才逐渐成为家电行业的主流。以学历史出身,并且没有一线操作经验和经济类科班功底的方洪波,能够预见到行业未来几年的发展趋势,并且抢占先机,不得不承认其过人的战略思维天才。方洪波提出的“以变应变”,挑战者定位等理念,也一直奠定了美的制冷业务的发展策略。

2000年,因其在空调业务中的出众业绩和声望,方洪波出任美的空调事业部总经理,当时美的有6大事业部,以空调事业部最大,销售额几占整个集团的60%,方洪波也正式成为美的最大的“外藩”。其后美的虽经历多次业务调整和事业部整合,方洪波作为美的最大“外藩”的地位一直没有变。

作为美的最大“外藩”,方洪波也确实不负众望。2001年,美的空调内销220万台, 出口30万台,据说销量其时已跃居全国第一。其后美的与东芝、开利合作,乃至2004年兼并华凌,均为业界侧目。在此过程中,方洪波的身份也一直在变,从空调事业部总经理到集团副总裁,再到制冷事业部总经理,华凌集团董事长,基本上是一路升迁,被美的视为肱股。

 

    双面人

在方洪波的身上,有很多互相矛盾的气质,也许是其兼具“近臣”与“外藩”的经历所致。也许情况相反,正是他隐秘的双重人格,使他天然就适应“近臣”与“外藩”的双重角色。

在早期的媒体眼中,学历史出身的方洪波崇拜英雄,以英雄为向导,以伟人为榜样。方洪波对中国历史的感悟是:“中国历史都是伟人英雄的历史,读完后感觉非常沉重。”——如果你不是英雄伟人,在历史长河中将默默无闻一文不值。

方洪波1987年毕业,进入东风汽车工作5年,在那里,他认为自己“20岁就可以看到自己50岁的样子,而英雄是不可以没有传奇的”。于是,就来到广东,到美的发展,后来才有了在美的的传奇故事。

洋溢着英雄情怀的方洪波,在美的高歌猛进,从总裁办最基层的内刊编辑做起,到成长为知名职业经理人,其中必然有一种强烈的出人头地,成为英雄豪杰的情怀在驱使他不断努力。

另外一个截然相反的方洪波,则是内敛而恭谦自抑的。在1号人物何享健面前,方一直非常谦虚,方称自己是美的的保姆。方曾经对某媒体说过,相对于“老板”这个概念,老板是天生的,是天才;而职业经理人是严密的机器标准件,是打工仔,靠的是职业的素质和能力。

一个有强烈英雄情结的人,都甘愿做保姆式人物,似乎很难让人理解。而在媒介面前,方洪波非常低调,一般不接受媒介采访。在后期关于“英雄”的解释时,方洪波也改变了口吻,近几年来,一直提倡“团队英雄主义”,似乎很忌讳别人谈到自己早年曾有过要成为英雄的志向。

而当外界猜测美的到底是走“禅让”制还是“父传子”制接班人路线时候,据美的内部人士透露,那段时间方洪波不接受任何采访,表现得非常谨慎。

一面是激情澎湃,有着强烈的进取精神和出人头地的动机,一面却谦恭自抑,两种矛盾的性格特质则在方洪波身上得到统一。也许,不仅仅是方洪波,一切活得长久的企业2号人物,都是兼备两重特质。才华与勇气,使其得以不断进步的动力,而谦恭自抑,则使企业1号人物觉得放心。

功高而不震主,在中国这个人治传统色彩浓厚、企业家威权思想普遍留存的商业社会中,绝对是一种明智。 

管理理念 返回目录

    人才观

 

实际上美的的用人之道很简单,是非常开放,包容这么一个思维。我们现在的思维就是要用“全世界的人”,用全世界的人去做事。

所谓“内臣外用”,因为你从刚开始创立到创业发展,规模高度发展的时候一般是要以自我培养为主,空降肯定是为辅的。

美的之所以有这么大的规模。我觉得最重要的两点,一个是创立者的那种内在的、原始的企业家的那种精神,这种企业家的内在精神像一种元素一样。第二点我觉得就是包容性。

优秀企业很大的一个特点就是“移民企业”,就是把中国最优秀的这些人吸引,就是我刚才讲的,百分之九十九都是外省人,所以他这一点就反映美的的包容性。

美的的用人策略,首先就是他的这个开放性。今天已经不仅仅向中国,他已经向全世界开放。第二个我觉得关键就是他的机制。就是我们经常讲的,我们无论怎样人员流失怎样我们都不怕,关键是我们要把这颗梧桐树要种好,就是要把这个机制要建好。

关于留住人才,我觉得更重要的还是他的这种机制,另外可能是他的文化,他们之间是相关的。真正有能力的人,首先你从外面来,由于他是开放的,你可以来。来了之后,他有这个机制,你有能力你很快可以上,你找到你的舞台找到你的空间,你就可以去发挥,发挥你的才能,找到你的比较好的位置,甚至你很快可以得到提拔、重用。第三个就是他会给你很好的这种共享,有很好的这种利益的结果。

    并购观

收购企业确实是一个很大的难题,他的最大难题在于并购之后企业的重组。并购企业很简单,但是我们任何一个并购都避免不了要进行重组。

我们为什么要并购他,他有他的价值点,那么并购他之后你必须要跟你以前的母体去进行重构了。因为他是两个不同的这个文化,所以这是最难的。

并购任何一个项目,比如说并购小天鹅之前,首先要考虑我到底要并购他的什么,我要买他的什么,很简单,他的什么对我是最有用的。这里就是首先考虑我们的战略,我们的战略是要干什么,我们的战略要做所有的白色家电,要做全,并且在全世界行业里面要拥有一席之地。

因为我买的就是要买他的技术,他的产品,这只队伍。这些技术是在人的脑子里面的,在大脑里面的,所以说这帮人我要把他们稳定下。

    媒体观

美的当时首先是要解决知名度的问题。根据消费者的这个行为包括整个的传播市场还不是很成熟的情况。最简单的方法就是名人广告,然后再集中到核心媒体——中央电视台

今天媒体越来越多元化,消费者的行为越来越多元化。

    营销观

管营销最大问题的是中国市场的特点是从“卖方市场”向“买方市场”转变。

企业刚刚开始,肯定说是一个全新的体系的彻底地构建。因此,每一批营销人员我都要亲自去找,然后每一个人去面试。

对于企业发展,你一旦踩准了这个节拍,你做对了一件事或者是几件事,你很快就发展了。那时候就是我们干的就是踩准了这个点。比如说我们找到了最合适的产品,赶上了正好他的市场急剧增长的时候,那我又用了正确的这些营销的这些方法去抓准。

成长的核心大背景就是中国整个社会的快速转型变化,所以我们企业要干的是什么,就是要不断地去否定自己,不断地去创新。你能够超前的看到这种变化,你能够超前的去变当然更好,但是如果你不能超前地去变,那就是变化一旦发生,你马上能够看到这个变化,马上就调整。

传统的、不同层次的渠道跟不上我们自身与市场的快速发展,所以就要压缩渠道。

我们现在靠一个制度,靠一个体系。首先对于人来讲,要有一种共同的价值观、共同的追求,共同的这种文化。其次,我们现在工具方法都很先进。这个激励、薪酬也很高,在这个行业里面非常有竞争力。所以在内部我们是一个非常稳定均衡的体系,那么在外部我们也是一个很均衡的体系。

不论是内部还是外部,我们有几条腿走路。有几条路,首先有大卖场,其次是我们自己的专卖店,最后是小区域卖场。我们和他们合作的很好。我们绝对不要依赖他,但是我们要依靠他。

现在市场的几个关键点,一是消费者行为发生了根本性变化。这里有个二元结构。第二是渠道,他是已经完全发生了根本性的变化。就是以前是国有为主,现在完全的是变成了私营和多元化的。

对于营销,首先我是一定要有好的产品,产品要有竞争力。再就是广泛的建立或进入能够适应竞争要求的渠道体系。第三个就是要重视消费者的传播沟通。

美的的理念就是,从消费者需求角度出发,让消费者觉得我花这个钱买这个东西值。

关于企业家,一个就是基本的悟性,这个可能是与生俱来的,也有可能是后来培养的,但是这个比例往往很难去鉴定他。第二点我觉得就是学习能力。我是指你自己随时随地无处不在的自我学习能力,你可能向你的朋友,你的对手,向你的竞争者,向市场,向任何人向其他的公司你去学。当然这种学习的根本一点在于你认为你自己是无知的。

有理想,有企图是固然重要,但我还是觉得脚踏实地,如果两者相比的话,脚踏实地更重要。

    关于企业经理人

企业经理人最根本一点就是定位要清晰。首先职业经理人就像一个保姆一样,你要把这个孩子就是照顾好,但是你跟他是没有血缘关系的。其次你要像机器上的螺丝钉,是机器的一个环节,你每天要到机器上面去运行。第三个就是你职业经理人要间或一般性的经理人和企业家之间。企业家里面的一些要素你是要具备的,否则你怎么带领这么大的一个企业去持续性的发展呢?

很多的一些决定是要你自己要经过反复的斗争,在矛盾当中去最后自己做出决定。所以这就是经常讲的“高处不胜寒”的道理,就是你的高度够了,就是你要自己孤独的做决定。没有人可以去商量。

    改革观

    我们企业整体上要倡导一种环境,就叫改革创新。改革创新要不断地否定自己,犯小的错误可以接受,但绝对不能犯大的战略性的、方向性的的错误。我一定要清楚的知道,我的方向是往东还是往西,这个大的方向不能错,至于说,我往东这个方向是坐飞机、火车,还是骑自行车,不重要。

美的的成功根本上还是这个抓住了中国改革开放这个大的脉络,紧紧地跟上了中国经济发展的这些步伐。从自身来讲,就是整体上在中国高速成长的这个大的背景下,自己寻到了一条正确的战略,然后又找到了好的方法可以去实现了这个战略。

 

 

 

词条贡献者:

相关阅读
泛家居百科中的词条正文与判断内容均由用户提供,不代表本站立场。词条内容仅供参考,如果您需要解决具体问题(尤其在法律、医学等领域),建议您咨询相关领域专业人士。

Copyright © 2011 - 2015
泛家居网 版权所有 渝ICP备13006767号